Entretien
Jean Royer – Roger Charbonnier , PDGs de Rochar
Jules Miller, PDG de Schlumberger

 
   

 

 

 

Ce qu'on trouve dans cette page:

1. L'entretien de Jules Miller, PDG de Schlumberger et Jean Royer, Roger Charbonnier, le 21 juillet 1965

2. L'engagement de cession de la société Rochar datant du 23 décembre 1965

3. La lettre de Jules Miller après l'entretien du 21 juillet 1965

4. Le résumé des raisons de la rupture Schmuberger-Rochar écrit par Jean Royer

5. L'exposé complet des raisons de la rupture écrit par Jean Royer

6. La réponse de Jules Miller le 10 mai 1966 autorisant Royer et Charbonnier à fabriquer les instruments de la société Adret Electronique

7. Le mot de Roger Charbonnier expliquant son sentiment après l'abandon de Rochar.

8. Le fameux Brevet de Rochar, que Roger Charbonnier ne voulait pas céder, n°1 408 907 «Dispositifs de régulation thermique utilisables, notamment, pour l'amélioration des performances des composants et circuits électroniques», délivré le 12 juillet 1965

 

 

 

J'ai retrouvé dans les archives un cahier de Jean Royer. Celui-ci était un archiviste. Il aimé stocker les événements du passé. il y attachait beaucoup d'importance. On trouve de nombreuses photos prises par Jean Royer ainsi que beaucoup de notes et comptes rendus. Roger Charbonnier avait une approche très différente et n'accordait que peu d'importance au passé, seul comptait le présent, dans lequel il était profondément ancré pour construire l'avenir proche et lointain, qu'il maîtrisait la plupart du temps.

 

Jean Royer et Roger Charbonnier ont cédé 51% de leur capital à Schlumberger. ils avaient espéré une chose que ne pouvait pas leur offrir un tel groupe industriel, l'expansion intellectuelle. A vrai dire, aucun groupe au monde n'aurait pus satisfaire ces deux ingénieurs d'exception. Ils se sentent bien seuls depuis de nombreux mois. Cette alliance fut une terrible erreur. Et il se trouve que quelques années plus tard, on pourra lire dans la presse, au sujet de leur nouvelle société, article publié le 9 mai 1986:
«La Compagnie des compteurs (groupe Schlumberger) a annoncé, le mercredi 7 mai, qu'elle venait d'acquérir la totalité du capital de la société Adret électronique, dont elle détenait déjà 10 % depuis 1982.
Spécialisée dans la synthèse de fréquences pour radiocommunications civiles ou militaires. Adret électronique (220 salariés à Trappes, Yvelines) a subi, en 1985, une légère perte sur un chiffre d'affaires de 92 millions de francs.
Cette nouvelle unité fera partie de la branche " mesure et régulation " du groupe Schlumberger et complétera les activités de la division " instruments " d'Enertec (filiale de la Compagnie des compteurs) dans le domaine des mesures de communications.


Ce qui prouve qu'une erreur peut se répéter deux fois à vingt ans d'intervalle...
Quant à Schlumberger, née en 1926 sous le nom de Société de Prospection électrique, Schlumberger est une création des frères Conrad (1878-1936) et Marcel (1884-1953) Schlumberger, pionniers dans l'application des techniques de prospection géophysique à l'industrie minière et pétrolière. La Société d'Instrumentation Schlumberger apparaît en 1961, regroupant une dizaine de petites entreprises du secteur (dont Rochar) avec ouverture en 1965 d'un centre de recherches à Clamart et en 1970 d'une usine à Vélizy (elle sera incorporée à Schlumberger Industries lors de sa création en 1987)
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J.R. = Jean Royer - R.C.= roger Charbonnier - J.M. = Jules Miller

 

Nous sommes le 21 juillet 1965...9h30 du matin, dans les locaux du siège social de Schlumberger à Paris. Plus précisément dans le bureau du PDG, Jules Miller. Celui-ci est là depuis 7h00. Il n'a pas bien dormi, son sommeil fut très agité. Il a une bonne raison, il reçoit d'un instant à l'autre deux personnes qui ne sont pas ordinaires, Jean Royer et Roger Charbonnier. Pourtant le conseil d'administration n'a lieu que dans quelques jours. Jules Miller a dû se plier à la demande de rendez-vous de Jean Royer. Il est très inquiet et il n'a en réalité aucune raison de l'être. Schlumberger s'est porté acquéreur de 51% des actions de Rochar, la société de Royer et Charbonnier, il a donc tout pouvoir. Mais il sait qu'il ne va pas aimer du tout cet entretien ce matin. Depuis qu'il a les pleins pouvoirs sur leur entreprise, il n'entend que des plaintes de la part de ses ingénieurs managers. Et ceux-ci n'ont pas été capables de formaliser avec précision l'origine du malaise Schlumberger–Rochar. Mais Miller le sait, il ne se voile pas la face. il avait mis cette crainte de côté avant le rachat de la société, pensant que tout irait très bien. Schlumberger est un monstre, Rochar un moustique. Mais c'était sans compter la présence de Roger Charbonnier, le Directeur technique. Sa secrétaire vient à l'instant de lui annoncer l'arrivée de deux responsables de Rochar, son coeur bat la chamade, il ne comprend pas ce qui lui arrive. Il essaie de se concentrer afin de ne rien montrer. Quelques minutes plus tard, il les fait rentrer et les installe devant son bureau, sièges en cuir dernier design comme on ne pourrait pas en trouver ailleurs. Jules Miller regarde Jean Royer et inéluctablement son regard dévie vers Roger Charbonnier. il est très impressionné par lui. Il ne l'a vu qu'une fois auparavant mais il ne le savait pas à ce moment-là. Depuis, il a compris qui était ce génie.  Les politesses de première abord étant faites, l'entretien marathon commence...


«J.M. – Qu'est-ce qui me vaut de vous voir avant le conseil?
RC.JR – Il n'y a aucun rapport avec le conseil.
J.M.  – Alors ?
J.R. – Tout simplement, Monsieur Miller, parce que nous ne pouvons pas quand même rester dans un statu quo et une alternative aussi mal définie qu'actuellement . Cela fait un an et demi que nous avons eu des difficultés suivies de rebondissements qui n'ont pas aboutis à un raccrochage ou une entente. Nous sommes vraiment démoralisés, très déprimés et n'avons pas pu trouver de formule plus satisfaisante que celle que nous avions déjà proposée l'année dernière.
Il n'y qu'une alternative: soit rompre nos relations, soit les améliorer.
Or nous ne voyons qu'une façon de les améliorer, c'est que nous nous sentions les coudées franches dans notre affaire. Nous pensons d'ailleurs que c'est la solution la plus équitable, la plus logique, qui effacerait pour nous toute arrière pensée et toute difficulté dans l'avenir étant donné que l'expérience montre que nous devons résoudre seuls tous nos problèmes, nous ne supportons pas la médiocrité!»
Jules Miller vient de prendre un coup de couteau droit au coeur. Les choses sont dites, Schlumberger est médiocre et c'est sans appel. Il sait que ce n'est pas une accusation sans fondement. Mais il aurait espéré un peu plus de considération de la part de Roger Charbonnier. Après tout, aucun des ingénieurs de Schlumberger n'est à la hauteur. C'est un fait. Mais ce n'était pas une raison pour les ridiculiser les uns après les autres, plus que cela, c'était une humiliation constante. Jules Miller n'aime pas du tout le ton que vient de prendre cet entretien. Il n'a pas l'impression d'être en position de force.
« JR. – Nous pensons, qu'étant donné, la nature de nos résultats, vous devez les considérer comme satisfaisants et nous nous sentons, par caractère, par tempérament et compte tenu de l'âge et de l'expérience que nous avons, de moins en moins aptes à nous inclure dans un système, si sécurisant soit-il, et qui a été pour nous, une grosse déception et il eut fallu, pour qu'il puisse en être autrement, que se produise un événement nouveau, positif, une étincelle, enfin quelque chose d'enthousiasmant émanant de votre côté.»
Jules Miller ne se sent pas bien. Il n'a pas l'habitude de ce genre de critiques. D'ordinaire, c'est la politique qui prévaut en cons de conflit, aussi grave soit-il. Les promesses, les fausses promesses, le discours rassurant et lénifiant, les projections d'avenir, le mensonge, c'est de cela dont il a l'habitude. Ces deux là sont en train de le mettre dans une position délicate, il sent son siège fragile sous lui...
Jean Royer ne lui laisse aucun répit, aucune alternative. Ce n'est pas le genre de chef d'entreprise à se laisser berner par des discours politiques, non, il est d'une autre espèce. Jules Miller le sait. Roger Charbonnier ne dit rien et écoute. Jules Miller espère, mais c'est illusoire, il le sait, qu'il reste silencieux.
« J.R. – Aussi nous pouvons vous confirmer que: ce que nous souhaitons actuellement, dans notre intérêt réciproque, c'est de pouvoir être officiellement les pilotes de notre affaire comme nous le sommes réellement, et ne plus vivre dans une situation fausse. Nous ne pouvons pas admettre...exactement envisager, la formule qui a été finalement adoptée par nos confrères, étant donné qu'elle ne nous apporte pas la réponse, ni la satisfaction que nous espérions et avons toujours espérée.
Voilà en gros, notre état d'esprit, qui n'a pu que s'affirmer dans le temps.»
Jules Miller comprend que le rachat de Rochar est un échec. Il n'aime pas les échecs. S'il est dans ce fauteuil actuellement, c'est qu'il mène son entreprise comme doit la mener un vrai Président Directeur Général. Il n'a pas de solution face à ces deux là.
« J.M. – Si je comprends bien, vous nous demandez à reprendre nos actions.
J.R. – Oui, tout ou partie. Si vous voulez, nous ne voulons pas créer une rupture brutale et méchante entre nous. La question n'est pas du tout là. Il y a incompatibilité.  Je pense que nous n'avons pas les mêmes idées, nous nous sommes trompés mutuellement. En ce qui nous concerne, nous reconnaissons nous être trompés en nous livrant à vous en toute confiance.»
Pour Jules Miller, la traduction est simple mais douloureuse, Schlumberger n'est pas à la hauteur intellectuelle. Mais était-ce possible? Après le rachat, il avait eu les informations utiles et avait espéré que la fusion puisse se faire. il en avait espéré quelque chose à l'époque. Mais là, avec le discours de Jean Royer, il ne sait plus ce qu'il faut faire et est à court de solution. Les choses s'étaient vite gangrénées et Jules Miller savait que Roger Charbonnier avait fait de la chair à pâté avec les ingénieurs de Schlumberger. Après le knock out de Jean Royer,  c'est au tour de Roger Charbonnier d'imposer le sien. L'espoir de Jules Miller était illusoire.
« R.C. – Oui, vous n'avez peut-être pas comme nous conscience de cette incompatibilité d'humeur. Nous nous l'avons.. Nous avons peut-être raison, peut-être tord. C'est un fait!
J.R. – C'est ça!
R.C. – C'est un fait...à partir de là, je pense qu'il faut en tirer les conclusions raisonnables.»
Jules Miller se dit que ces conclusions raisonnables, il les connaît. Les ingénieurs de sa société qui ont investi Rochar n'étaient visiblement pas à la hauteur. Il se demande ce qu'il pouvait bien faire. Mais il sait aussi qu'il n'avait aucun cador, aucune pointure intellectuelle à placer devant Roger Charbonnier. Celui-là, il aurait bien aimé l'avoir dans sa société. Mais c'était impossible. Des américains avaient déjà essayé, en particulier le géant RCA qu'il connaît bien. Il avait entendu parler de l'histoire mais il n'avait pas fait le rapprochement. Le génie que les américains voulaient s'approprier et qui a refusé un véritable pont d'or était devant lui, inaccessible et terriblement effrayant.
«J.R. – Nous serions d'ailleurs prêts à prendre, vis à vis de vous, des engagements...disons faire des concessions qui vous rassurent complètement sur nos intentions profondes. »
Miller se demande de quels engagements il pourrait s'agir, se pourrait-il que le génie français cesse de sadiser les ingénieurs de Schlumberger?
«J.R. – Nous avons fait un rêve. Nous avons vraiment rêvé pendant trois ans et ce rêve a été ponctué de réveils brutaux pour aboutir finalement à une opposition magistrale qui était d'autant plus marquée que ce rêve était sincère et profond, nous y croyions...
J.M. – Schlumberger va maintenant vraiment de l'avant. Ce que Schlumberger vient de faire était une chose qui normalement aurait dû vous combler. Que vous puissiez ainsi l'écarter, a priori, est une chose qui m'étonne parce que, indiscutablement, dans ce que nous avons fait et voulons faire, il y a là des moyens, des solutions dans lesquels, au lieu de vous retrancher vous devriez vous intégrer. Je n'arrive pas à comprendre pourquoi  vous ne voulez pas vous intégrer.»
L'entretien reste poli et prend une tournure qui ne mènera à rien. Miller le sait. Toutes les vérités ne sont pas bonnes à dire, il l'a appris au cours de sa longue carrière de manager.
« R.C. – Si l'on prend par exemple le réseau de distribution en France qui est un des nerfs de la guerre, il évolue de façon si lente que c'en est démoralisant.»
Miller est surpris. Charbonnier s'attaque maintenant aux fondements de Schlumberger. Le mot guerre ne lui plait pas.
«J.M. – Mettant à part Marseille qui ne vous intéresse pas, nous avons fait Lyon, Toulouse, Nancy...nous avons quelqu'un pour faire Nantes...
J.R. – Ce n'est pas dans le principe de la distribution mais dans la nature et l'importance des moyens que nous divergeons...nous ne sommes pas sur la même longueur d'onde.
J.M. – Mais effectivement, dans les deux ans qui vont venir, si ceux qui restent s'intégraient, il est évident que vous verriez les choses d'un point de vue différent.
J.R. – Il n'en est pas moins vrai que sur le plan de la distribution commerciale en France, vous avez à distribuer mes produits de 14 sociétés.
R.C. – c'est exact!»
Jules Miller écarquille les yeux et se demande comment c'est deux là puissent être si bien informés.
« J.R. – OR, les moyens mis en oeuvre actuellement et les moyens envisagés, puisque noud venons de recevoir les postulants de Toulouse et de Nancy, sont, pour nous, à côté des moyens évidemment nécessaires, me plaçant sur le plan général de la mesure électronique.
R.C. – Il faut bien dire que vue son poste au Syndicat de la Mesure, puisqu'il en est le vice-président, monsieur Royer a quand même des vues particulièrement intéressantes sur le marché français de la mesure, et c'est en fonction de cet élément d'information qu'il y a une discordance qui nous paraît évidente entre les moyens mis en oeuvre par Schlumberger Industries pour un prochain avenir et les moyens gigantesques que sont en train de mettre nos concurrents en particulier l'importation.
J.R. – Exactement. Et ce qui nous fait beaucoup souffrir, c'est que les craintes que nous avions en 60 et qui ont justifié notre adhésion au groupement Schlumberger se sont confirmées.
Autrement dit, je vais vous montrer un graphique de la situation nationale.»
Jean Royer fait alors un exposé magistrale au PDG, celui-ci reste silencieux pendant ce temps. Il ne trouve rien à redire. Il sait qu'ils ont raison. La démonstration de Royer est imparable. Il se sent en position de faiblesse depuis le début de cet entretien et la relation difficile avec Jean Royer, il sait qu'il peut la gérer. Il redoute par contre Roger Charbonnier.
«R.C. – En résumé, d'accord sur le principe de la réalisation mais celle-ci est fondamentalement insuffisante.
J.M. – Je dois vous dire en passant que nos collègues ne sont pas de votre avis. Vous êtes la seule société...
R.C. – c'est possible mais c'est un fait!
J.M. – ceci est particulièrement grave...
R.C. – Sur le plan commercial, par le passé, nous avons été parmi les sociétés françaises les mieux placées, ceci est une simple constatation, et ce n'est pas pour nous flatter, d'ailleurs c'est beaucoup plus le rôle de monsieur Royer que le mien. Nous avons fait des coups de poker terribles qui engageaient le vie même de la société alors que beaucoup d'autres continuaient à travailler au jour le jour et l'expérience a prouvé qu'en moyenne nous avons gagné.
J.R. – exactement !
R.C. – Nous nous sommes lancés en 58 sur le marché russe...voyez ce que nous avons fait l'année dernière...plus que Solartron!
J.M. – Tout cela est bien mais à condition que vous soyez payés et qu'un jour...
J.R. – Nous sommes assurés
J.M. – Nous connaissons le marché russe depuis 1936, et, euh... il faut être prudent...
J.R. – Nous avons les pied sur terre...
J.M. – Il est un fait que vous trouvez que ce que nous faisons est insuffisant or tout le monde ne jure pas comme vous et vos collègues ne sont pas convaincus...
J.R. – Alors que nous, nous sommes formels! Bien entendu, on peut toujours se tromper à long terme mais nous avons les yeux suffisamment ouverts et les pieds sur terre pour suivre les événements. Nous évoluons d'une façon à la fois technique et empirique. Nous avons une action une attitude et une méthode qui sont continus mais nous nous adaptons aux circonstances.
Chacun dans notre partie, Charbonnier et moi-même sommes typiquement des hommes d'action et d'entreprise. Ce que nous aimons c'est créer.
Or, nous avons toujours le sentiment d'être au-dessous de ce que nous devrions faire, nous sommes dans une insatisfaction permanente avec vous et ceci est extrêmement ennuyeux pour nous lorsque nous nous trouvons intégrés dans un système qui n'a pas les mêmes conceptions. Et ce que vous dites au sujet de nos confrères ne nous surprend pas du tout. Nous ne reflétons malheureusement que l'esprit d'une minorité de la profession. Et leurs raisons s'expliquent de façon extrêmement claire. Je me suis d'ailleurs livré à une étude particulière sur ce sujet.»
Jean Royer se lance alors dans une argumentation imparable. Miller se sent knock out comme un boxeur qui vient de sortir du ring. Jean Royer lui démontre qu'il est mauvais et il n'a pas grand chose à redire aux arguments du fameux PDG de Rochar. Miller attend patiemment la fin de l'argumentation de Royer. C'est alors que Roger Charbonnier enchaîne...
«R.C. – Il y a aussi une autre raison. La plupart des sociétés françaises de notre dimension se sont un peu endormies parce qu'elles ont trop travaillé sur les marchés des administrations. Quand je vois arriver un marché de 60 millions, je m'en réjouis moins que lorsque je vois arriver 60 millions d'appareils commandés un par un, je l'estime beaucoup plus valable.
J.R. – Nous considérons que nous ne pouvons asseoir d'une façon définitive, à très long terme, une affaire comme la notre que si il y a une très grande répartition de la clientèle donc des risques. Or, la plupart, pour ne pas dire la quasi totalité, des affaires comme la notre, se sont contentés, dans la mesure de leurs moyens, de travailler avec l'Etat.
R.C. – Regardez la fragilité d'un marché comme celui de la maison de la Radio pour LIE.
J.M. – Hélas, je suis tout à fait d'accord sur ce point!
J.R. – Ce fut également vrai pour l'affaire Derveaux.
R.C. – Derveaux, c'est pareil!
J.M. – Pour parler de LEI Belin, Schlumberger est parfaitement conscient de cela. Mais le problème n'est  si simple. Bon OK. Mais d'abord aujourd'hui, il faut que je vous répète que Schlumberger n'a, encore aujourd'hui, absolument pas l'intention de céder quoi que ce soit de Rochar. Il en sera ainsi tant que le conseil d'administration de Schlumberger ne sera pas d'accord pour le faire. Très franchement, ce n'est pas comme cela que je vois les choses.
 N'y a-t-il pas d'autre souhait de votre part que de reprendre votre liberté mais au contraire un souhait qui serait de voir comment vous pourriez vous intégrer?»
Jules Miller na visiblement rien compris à la situation. C'est ce qu'est en train de se dire Jean Royer. Il a l'impression d'avoir un politique devant lui, sûrement pas un PDG aguerri. Il est en même très déçu, il espérait se faire comprendre, mais n'était-ce pas illusoire? Il savait bien que cela n'aboutirait au fond de lui même. Ce que demande Miller ici c'est tout simplement une abdication.  Jean Royer se rend compte que Miller fait preuve de beaucoup de patience à l'égard d'actionnaires minoritaires. Il pèse ses mots, reste poli et réservé. Rien de ce qu'il pourra dire dorénavant ne pourra changer les décisions du PDG de Schlumberger. C'est un fait et il en est maintenant convaincu.
«J.R. – Cela suppose des conditions, dont une fondamentale...
J.M. – Une fondamentale...un désir de travailler avec nous, voir le prix à payer, puis voir ce que vous accepteriez d'être dans notre organisation...Indiscutablement, nous avons changé d'optique à votre sujet.»
Jean Royer pense à Shakespeare, être, ne pas être...Lui et Roger Charbonnier ont la cruelle impression de n'avoir jamais exister au sein de Schlumberger. La dernière phrase de Miller est inquiétante, Jean Royer a l'impression qu'ils ont été jugés par un tribunal de l'inquisition. L'entretien prend la tournure qu'avait prévu Jean Royer.
«J.R. – Quelle certitude avons nous que nous retrouvions, par un effet miraculeux, avoir des idées concordantes alors qu'elles ne le sont pas?
Les faits continuent à le prouver, je peux vous en donner quelques exemples.»
Jean Royer n'est pas à court d'argument, il a préparé minutieusement cet entretien et il possède tous les éléments permettant de contrecarrer Miller, il le sait. Jean Royer lui fait l'exposé d'un problème concernant deux succursales. Miller lui affirme ne pas être au courant. Jean Royer lui rapporte la décision final du dirigeant: ça coute trop cher d'envoyer un ingénieur.
«J.R. – Je suis devenu rouge de colère et j'ai dû envoyer une lettre au directeur dont voici la copie. Si nous devions travailler en collaboration dans cet état d'esprit, ça ne pourrait pas durer longtemps!
J.M.  – Mais ce sont de petites choses...
J.R. – Mais la vie professionnelle est faite de petites choses Monsieur Miller.
R.C. – ça marque un état d'esprit. Voilà comment nous procédons. »
Roger charbonnier se lance alors dans l'historique d'une affaire récente et explique les solutions qu'ils ont apportées. Miller écoute patiemment.
« J.M. – Voyez vous pour des choses comme cela, le siège peut réagir.
J.R. – Ce sont justement des petits problèmes qui devraient être bien résolus à l'échelon de l'entreprise considérée, je m'en excuse.
J.M.  – Oui mais c'est justement l'avantage d'un groupe de permettre ce genre d'intervention et de régler les questions entre personnes qui ne sont pas perdues dans la nature. Bon, mais, supposons que nous ne nous entendions pas, moi, je vous dit, je suis acheteur mais pas vendeur. Qu'est-ce qui se passe?»
Roger Charbonnier prend la parole, ce qui n'est pas de bonne augure pour Miller, il le sait.
« R.C. – La seule solution est la suivante. Il ne faut pas oublier que Rochar a été conçu à l'origine par Royer et moi dans un esprit d'ailleurs de totale égalité. Nous avons maintenu cela d'un bout à l'autre et dans ces conditions nous donnerions notre démission purement et simplement. Nous ne voulons pas, dans ces conditions là que Rochar supporte un heurt violent du fait de notre départ précipité. La conclusion, en toute bonne foi mutuelle, consistera à reprendre tout simplement le texte de nos contrats avec Schlumberger de façon à l'améliorer en le réduisant au temps nécessaire et suffisant pour passer nos pouvoirs aux suivants.»
De toute évidence, Miller comprend que Jean Royer et Roger Charbonnier ne resteront pas dans le groupe Schlumberger. Comment a-t-il pu croire un instant que deux brillants ingénieurs pouvaient être des salariés soumis aux décisions du groupe? Et ce sont pas seulement des ingénieurs d'exception, ils sont inventeurs. A eux deux, ils ont déposé bien plus de brevets que toute une équipe du groupe. Miller se dit que le génie ne peut pas être capturé. Mais alors s'ils ne restent pas au sein de l'entreprise, ils deviendront de sérieux concurrents.

«J.M. – Et alors? et vous, vous restez actionnaires à ...quel pourcentage déjà?
R.C. J.R. – 49% avec nos apparentés.
J.M.  – Petit cafouillage. Je cherche à raisonner en essayant de comprendre les deux parties. Moi, dans cette histoire là, mon intérêt est de surveiller ceux de Schlumberger. Mis mon intérêt également n'est pas de torpiller les intérêts de chacun. Bon, à ce moment là, vous allez demander à ce que nous remplissions nos engagements envers vous. Mais...est-ce que c'est notre intérêt? Est-ce que votre intérêt dans une histoire comme ça n'est pas exactement le contraire, le premier stade dans une fusion.
R.C. – Ah! ça! Le premier stade, c'est le rachat des titres. Nous préférons vendre des titres Rochar que des titres de la société fusionnée. Je me souviens d'un critère que m'avait donné un chef d'entreprise, jadis, le capital d'une société d'électronique doit faire entre 10% et 20% du chiffre d'affaire annuel. C'est la cas de Rochar, ce n'est pas celui de Lie-Belin.
J.M. – Votre chiffre d'affaires...votre capital...»
Jules Miller consulte ses documents. Il est perdu et montre à ses interlocuteurs qu'il n'a pas une parfaire maîtrise de tous les éléments du dossier,. Il est visiblement mal préparé à cet entretien et ses invités s'en rendent compte.
J.M. – Schlumberger SIS va faire 122 millions.
R.C. – avec un capital de 60 millions.
J.M. – Voulez-vous voir un peu les chiffres d'affaires de Schlumberger ?
R.C. J.R. – Non! Pas du tout!
J.M. – Tout ça ne veut pas dire grand chose. ça dépend également de tas de paramètres. On peut dire ce que l'on veut dans des histoires comme cela.»
Les arguments de Miller ne font plus mouche et il le sait. Il sait que ces deux là ont profondément raison mais il ne peut le leur dire.
«R.C. – En tous cas, le première chose consiste à dire que nous demandons le rachat de nos parts avant toute fusion.
J.M. – Avec tous les gens qui sont rentrés chez nous, nous avons fait un engagement sur la valeur au moment du rachat. Supposons que nous nous mettons d'accord sur le rachat, on vous paie selon l'engagement, quel que soit le moment où l'on vous paye, c'est cette valeur qui joue.
J.R. – Notre intérêt n'est pas strictement financier. Nous avons d'autres aspirations.
R.C. – Il faudrait que nous ayons un contrat d l'ordre de l'année pour permettre de mener à bien la affaires en cours.  En particulier, il y a un programme important de développement d'appareils nouveaux.
J.M. – un an, c'est trop court.
J.R. R.C. – pour nous, fin 66 est un maximum!
R.C. – Mais nous réalisons vite, c'est suffisant en pratique.  Nous ne pouvons nous engager au delà de 66. Mais pour ne pas fermer définitivement une porte, en septembre ou octobre 66 de votre côté venait une proposition absolument sensationnelle.
J.M. – En résumé, vous voulez quitter Schlumberger.
J.R. R.C. – pas forcément, notre proposition était différente.
J.M. – Bon, vous voulez : ou bien rachetez votre majorité...
R.C. – C'est ça...
J.M. – ou bien vendre votre titres.
R.C. – absolument.
J.M. – Dans l'immédiat, je peux vous dire, a priori, Schlumberger ne vendra pas sa majorité.
R.C. – Mais il faudrait fixer un délai maximum pour fixer notre décision.
J.M. – je veux bien, mais moi, je suis comme les copains...c'est la période des vacances.
R.C. – Bien sûr...
J.M. – Je pense que fin septembre, début octobre, Schlumberger pourrait vous donner sa décision.
R.C. – Tout cela fonction du délai ultime qu'est fin 66 pour notre engagement.
Si Schlumberger conservait un intérêt important chez nous, considéré sur le plan financier, c'est un placement qui est tout de même valable.
J.M. – Soit, mais ce n'est certainement pas ce que Schlumberger désire faire, absolument pas. Notre ambition avec vous était toute différente: que vous vous trouviez intéressés à rentrer dans un organisation que, je le pense, deviendra très importante dans les années à venir.
R.C. – Votre proposition de fusion a été lamentable sur le plan psychologique.
J.M. – écoutez...
R.C. – Vous m'avez dit vous même que c'était idiot.
J.M. – Ecoutez, quand vous avez des enfants, vous qui êtes mariés, qui créent des difficultés extraordinaires, est-ce que vous ne savez pas l'oublier? OK, nous vous avons fait une proposition...le passé est le passé. Ribaud lui-même vous a dit...bon ! on n'est pas d'accord, restons sur le statut quo...Mais nous avons quand même mis la machine en marche quoi, y'a pas de problème! Vous ne pouvez pas ne pas vous en rendre compte.
J.R. – Soit, monsieur Miller, mais il y a des choses qui, pour nous, sont très difficiles à assimiler. Je vous parle franchement comme je le pense. Je l'ai déjà dit à M. Schweersohn, nous ne comprenons pas la position, dans notre structure actuelle, de Schlumberger.
R.C. Le mot est dit.
J.R. – Vous nous avez créé un préjudice. Des ingénieurs des succursales nous ont dit, dans leur jargon, ne pas comprendre la politique de Schlumberger envers certaines de leurs sociétés. Cela nous dépasse.
J.M. – Il y a certaines choses que je ne peux pas dire.
J.R. R.C. – Bien sûr, nous ne vous le demandons pas.
J.M. – Nous arriverons certainement à faire des choses raisonnables.
R.C. – Je pense, Monsieur Miller, que si vous aviez eu personnellement un certain nombre de leviers de commandes en mains propres depuis 1960, nous n'en serions pas là aujourd'hui.
J.R. – C'est possible. Dans la mesure, bien entendu, où vous êtes libre de pouvoir agir.
J.M. – On est toujours libres de pouvoir agir mais avec des restrictions. Personnellement, j'ai les mains plus liées que vous. J'ai des comptes à rendre à mon conseil tout en lui exprimant mes idées et mes souhaits.
Pour ma part, je pense que rien ne se fait en un jour. Surtout pas de grands bouleversements. Je n'aime pas les grands bouleversements.»
Miller est bien dépité par cet entretien. Il ne dit que des banalités et il le sait. Il s'autorise néanmoins à essayer de critiquer Jean Royer au sujet des ces actions de président d'une certaine chambre syndicale. Mais il sait bien au fond de lui qu'il ne blessera pas des hommes de cette trempe là. Ils sont autrement, différents des gens qu'ils côtoient habituellement, et les exercices de courbette dorsale dont il est spectateurs, il ne risque pas d'en voir au cours de cet entretien. Il se dégage une noblesse d'âme, un honneur qui n'a plus cours dans les affaires depuis des décennies.
«J.R. – Il demeure des questions fondamentales: principalement les raisons profondes qui ont poussé Rochar vers Schlumberger étaient essentiellement, les débouchés commerciaux, je veux dire la maise en place d'une structure commerciale sérieuse et, sur un autre plan, la recherche fondamentale appliquée à la mesure électronique, deux domaines dans lesquels monsieur Charbonnier et moi-même estimions avoir des idées pertinentes. Actuellement, les faits nous donnent raison. La façon dont nous avons mené notre affaire dans l'orbite Schlumberger n'a rien changé quant à notre été d'esprit. Nous avons fait preuve de dynamisme et d'esprit d'entreprise. Mais nous aimerions, à un échelon plus élevé, que des solutions nécessaires à la sauvegarde de l'industrie française s'imposent sous des formes différentes.
La nature actuelle de nos sociétés, petites ou moyennes entreprises, ne leur permet pas de lutter de façon efficace, à long terme, contre les puissances industrielles et économiques étrangères. C'était mon rôle, au sein de Syname, d'attirer l'attention de mes confrères là-dessus et un certain nombre en sont convaincus. Ils sont tout à fait libres de monter des organisations commerciales à leur gré. Nous ne pouvons qu'y applaudir. Nous ne considérons pas uniquement dans cette optique que les intérêts de Rochar ni du groupe, mais ceux de l'industrie française. Rochar, actuellement, est lié au groupe Schlumberger. Ce groupe ne nous apporte pas beaucoup plus qu'une totale indépendance. Sur le plan financier, nous avons un bilan qui s'équilibre: ce que la société a dû dépenser à cause du groupe compense ce qu'il lui a apporté. Il y a même en fait un solde négatif. Il est bien certain que nous serions tout à fait disposés, si vous restez actionnaires chez nous, à ne nous apparenter à aucune autre organisation car nous sommes suffisamment grands actuellement pour pouvoir envisager nous-mêmes de promouvoir notre société. Seuls, avec votre collaboration ou votre consentement tacite. Nous ne voulons pas nous lancer dans une concurrence qui pourrait être considérée comme déloyale vis à vis de Schlumberger. Ou nous restons avec vous sous la forme proposée ou nous quittons Schlumberger et alors nous faisons ce que nous voulons. Nous ne pouvons être de toute façon de deux groupements à la fois. La société Rochar et nous deux ont acquis une certaine réputation dans la profession. Des confrères nous font confiance et nous consultent pour nous demander vers quelle solution s'orienter. Nous leur disons franchement ce que nous pensons.  Nous voulons, en tout état de cause, être dans une situation telle que nous puissions agir de façon efficace avec le minimum de contraintes.
Dans le système actuel, cela suppose un accord sur le même longueur d'onde. Or, nos longueurs d'onde sont tellement écartées que cela nous paraît pratiquement exclu. Nous n'avons pas les mêmes conceptions.  Croyez bien que je n'ai pas d'inquiétude pour le groupement Schlumberger. Je suis sûr qu'à longue échéance, vous deviendrez puissants. Seulement, à longue échéance, pour nous, c'est 5 ans, c'est 10 ans, et pendant ce temps là, nous avons le sentiment de stagner. Nous trépignons sur place comme des chevaux arabes...
J.M. – Autant je comprends que vous soyez impatient de récolter à l'heure actuelle les fruits...
J.R. – Non, pas du tout, à titre personnel nous ne demandons pas à récolter des fruits, vous voulons avoir la conscience de contribuer à un effort actif et constructif. Vous avez une certaine méthode. Vous avez certainement un plan qui n'est pas officiel pour nous. Mais la façon dont vous procédez prouve qu'il n'est pas compatible avec la façon dont noud voyons les choses. Il y a pour nous des décisions qui sont urgentes, non parce qu'elles sont actuelles, mais parce qu'elles s'imposent depuis des années. Et pour nous c'est une souffrance de ne pas les voir appliquer.
J.M. – Il y a longtemps que je me rends compte que vouloir travailler comme vous l'imaginiez au début avec les diverses sociétés et leurs fondateurs et nous formant essentiellement un moyen, un support...moi, je n'y crois pas.
J.R. – C'eut été viable si tout le monde était d'accord sur le fond mais les raisons qui ont poussé les uns et les autres vers cette solution sont totalement différentes.
R.C. – Beaucoup de gens ont préféré s'associer à Schlumberger pour des raisons de sécurité.
J.M. – Personnellement je ne crois plus qu'à l'intégration complète. Indiscutablement ce que nous avons fait maintenant. Je ne vois pas pourquoi vous ne chercheriez pas à rester dans le groupe Schlumberger avec un accord sérieux entre vous et nous.
R.C. – La seule porte est celle à laquelle je faisais allusion tout à l'heure.»
Jules Miller vient de prendre un ko sévère de la part de Charbonnier. De toute évidence, celui-ci ne sera plus dans son groupe à l'issu de cet entretien. Depuis le début de cet entretien, il se sent en difficulté. Royer a des arguments imparables et trop bien préparé. Miller aurait dû se préparer de la même manière, il croyait à tord que cet entretien sera une formalité, peut-être pas évidente, mais il pensait venir à bout de ces deux là sans trop de problème. Et jamais il ne s'est senti aussi mal avec des chefs d'entreprise. Il a une impression très désagréable d'être devant son maître d'école qui lui expliquait les choses à l'école primaire. Une vexation supplémentaire en quelques sorte. Mais il se serait bien passé de celle-ci compte tenu de sa position de leader dans le groupe Schlumberger.
«R.C. – Je me plais à remarquer qu'aussi bien vous et nous sommes arrivés à la même conclusion, à savoir que: continuer avec 49% d'actions Rochar pour nous, ce n'est pas viable. Pour des raisons différentes, mais nous sommes d'accord.
J.M. – Je ne vois pas pourquoi Schlumberger vendrait. Cela m'étonnerait. Je ne vois pas pourquoi...Ce qui est intelligent pour Schlumberger, c'est d'avoir un accord avec vous pour garder des hommes de votre valeur.
J.R. – Je conçois que ce changement de fonction financière chez Rochar pose un problème à Schlumberger mais ça serait rendre justice aux réalités, or, actuellement, comme depuis les origines, vous avez la position de ceux qui ont investi une certaines somme chez Rochar. Et Charbonnier et moi gardons entièrement les rennes de notre affaire et entendons la développer dans l'intérêt commun de tous les actionnaires. Rendez-vous compte qu'actuellement, aujourd'hui en 1965, plus de 93% de notre chiffre d'affaires est encore assuré par nous mêmes!
Sur le plan aide financière, nous avons été obligés de nous débrouiller tout seuls. Sur le plan technique, vous pourriez rapidement apporté quelque chose. Vous l'aviez fait mais vous l'avez rapidement détruit, c'était aux USA. Donc tout reste à faire, vous le ferez peut-être dans 5 ou 10 ans. Cela représente des moyens considérables que vous avez en mains et que nous n'avons pas. Vous ne voulez pas le faire actuellement alors que nous en sommes pertinemment convaincus. Nous sommes convaincus de l'intérêt que présenterait pour un groupe comme celui-ci, même sans Rochar, un centre de recherches fondamentales. C'est un des moyens fondamentaux pou assoir, à long terme, la pérennité du groupe Schlumberger dans la mesure.
R.C. – J'aimerai résumer en une phrase notre entretien. Admettons que Schlumberger n'accepte pas de céder sa majorité, sous ces conditions:
1°) Il est évident que nous revendons nos tires personnels avant toute fusion.
2°) Nous admettons de remplacer notre contrat personnel par un contrat valable jusqu'à fin 66, contrat destiné à permettre aux programmes d'études et d'actions de Rochar d'évoluer sans heurts.
J.R. – Je signale en passant que nous avons été la seule société à bénéficier en 1965 d'une aide au développement de la DGRST!
R.C. – D'autre part, nous avons un brevet fondamental à l'heure actuelle qui représente une somme très considérable. Tout cela sont des choses que nous voulons mener à termes tant dans notre intérêt financier que moralement. Ceci étant, entre le moment où nous concluons tout ça, soit octobre novembre 1965 et fin 66, date limite qui figure dans le nouveau protocole qui nous liera, si, de votre côté, vous nous présentez un programme tellement alléchant que ce soit l'évidence même que nous devrions nous y raccrocher, il n'est pas dit que dans notre intérêt nous ne nous y raccrocherons pas. C'est disons la seule porte ouverte que je laisse aujourd'hui. Ok? C'est bien ton avis Jean?
J.R. – Tout à fait!»
Jules Miller n'a plus d'argument. Il sait ce qui lui reste à faire. Il met un terme poli à l'entretien et raccompagne les deux chefs d'entreprise vers la sortie. Il vient s'assoir ensuite et demande à sa secrétaire qu'on ne le dérange pas. Il a besoin de temps pour digérer cet entretien. Il sait que le groupe Schlumberger vient de perdre quelque chose d'important. Ce n'est pas le rachat de la totalité des actions Rochar qui va permettre au groupe de continuer dans la dynamique que ces deux là imposait à leur société. Le génial Charbonnier créait plus vite que son ombre. Toujours des idées nouvelles chaque jour. Le cerveau, c'est lui. A quoi bon posséder Rochar si Rochar n'a plus de tête pensante. A très court terme, Rochar disparaîtra. Miller ne donne pas cher dans la longévité de cette entreprise, et pourtant, il ne peut pas faire autrement. Il a visiblement échoué lamentablement dans les négociations. Il n'aurait jamais pu proposer aux deux créateurs autre chose que du sans intérêt aucun. Non, pour satisfaire ces deux là, Miller se dit qu'aucun groupe n'y serait parvenu. Piètre consolation. Il est las de cette bataille. Il se dit que sa journée, il vient de la terminer. Et il aimerait rentrer chez lui.  

 

 

 

 

                                                                               

 

 

Le 23 décembre 1965, Jean Royer et Roger Charbonnier cédaient Rochar à

Schlumberger. L'engagement mutuel relate les modalités de cette cession.

On y trouve des choses incroyables, en particulier les brevets conservés par les inventeurs, et surtout la close de non concurrence. Schlumberger avait une peur panique des possibilités de Jean Royer et Roger Charbonnier. Afin de pouvoir souffler pendant quelques années, Schlumberger a donc proposé de payer chaque mois 6/10 des salaires des deux créateurs de Rochar pendant 4 ans! Ce qui a permis aux deux créateurs de pouvoir créer Adret.

La lettre de Jules Miller après l'entretien du 21 juillet 1965:

Le résumé des raisons de la rupture:

L'exposé complet des raisons de la rupture:

En mai 1966, Roger Charbonnier et Jean Royer reçoivent la

réponse de Jules Miller concernant les autorisant à construire

les appareils de la société Adret.

Adret Electronique va pouvoir exister !

Roger Charbonnier écrit une lettre expliquant comment il a perçu

la cessation de Rochar:

Brevet n°1 408 907 «Dispositifs de régulation thermique utilisables,

notamment, pour l'amélioration des performances des composants

et circuits électroniques», délivré le 12 juillet 1965